66 / 86
Lam & Laumbermont-(
ומשתנה הדורש גמישות, הסתגלות ויצירתיות. בדומה לכך, לאם ולמברמון-פורד
) ראו בשיתוף בידע תהליך משמעותי, חיובי ובלתי הפיך שבו מתורגמת הלמידה האינדיבידואלית
Ford, 2010
ליכולת ארגונית רלוונטית.
מחקרים שנערכו בתחום מוכיחים כי אווירה המאפשרת שיתופי ידע בארגון מובילה לחיסכון משמעותי במשאבים
בתהליכי פיתוח. עבור ארגונים גדולים וקטנים כאחד, זהו תמריץ חיובי משמעותי וסיבה טובה להטמיע את
שיתופי הידע בתוך התרבות הארגונית.
נחזור כעת למשל העוגייה ונשאל את השאלה המתבקשת: ומה עם העובדים?
אתם בוודאי זוכרים את פרדוקס העולם השטוח מתחילת המאמר... במקרה הזה, הוא מקבל משנה תוקף, לבוש
בבגדים חדשים: שוב הגיון הזרימה החופשית נבלם במחסומי התודעה של האדם. התגלית הלא-מפתיעה היא
שעל אף התמורות הארגוניות החיוביות והברורות לכול, ולמרות הפלטפורמה הטכנולוגית הנוחה והמאפשרת
זאת, מרבית עובדי הארגונים אינם ששים לשתף בידע. למען האמת, הם רחוקים מלעשות כן.
מדוע?
התשובה מורכבת. לפחות אחד ההסברים לכך, אם לא ההסבר העיקרי, הוא שמודעות לטיבם של שיתופי
הפעולה בתחום הידע וקיום הפלטפורמה הטכנולוגית המאפשרת זאת בארגון, אינם מספיקים כדי לחולל תרבות
שיתוף בידע בארגון ולרתום את העובדים להנחילה בפועל. לפי אותה גישה, מה שחסר כדי להשלים את התמונה
הוא יסוד התגמול או מערכת תמריצים האמורה לפצות את העובד על אובדן הנכס היקר לו ביותר – הידע האישי
והמקצועי שלו.
ידע מקצועי בכלל, וידע סמוי בפרט, נתפסים כמשהו אישי מאוד, מעין נכס אסטרטגי של העובד שיש לגונן עליו
מפני הציבור הרחב. במילים אחרות, אנשים חוששים לחשוף את הידע המקצועי והאישי שלהם מתוך מחשבה
שבפעולה זו הם ייאלצו לא רק להיפרד ממנו, אלא לוותר על יתרון שיש להם על פני עובדים אחרים, ובכך יהיה
בעצם אפשר לוותר עליהם. אלא שבמציאות, ידע הוא חיה שונה באופן משמעותי משאר המוצרים החומריים,
שכן אם מעבירים אותו הלאה לגורמים אחרים, לא מאבדים את הבעלות עליו; הוא נשאר אתנו לעד.
ברגע שהארגון מתגמל את עובדיו על שיתוף אמיתי בידע, כל מה שנשאר הוא להתפנות ליצירת זירות
), טרנספר הידע הסמוי מתרחש
Holste & Fields, 2010(
להטמעת תרבות שיתוף בידע. על פי הולסט ופילדס
באינטראקציה של פנים אל פנים, כלומר, בדו-שיח כן בין העמיתים במקום העבודה. לכן, מלבד לגיטימציה
ותמריצים חומריים חיוביים לעידוד השיתוף בידע, וכן יצירת סביבת למידה תומכת על פני זמן, בניית אווירת אמון
בין העובדים היא חיונית, אם לא מכרעת להצלחת התהליך. זאת הסיבה שארגונים עסקיים וחברתיים גם יחד
ברות (סוציאליזציה) בין עובדיהם, דורשים יכולות תקשורת וחיבור כבר בשלב גיוס העובדים
ִ
מתחילים להאמין בח
והגדרות התפקיד, ומשקיעים משאבים לא מבוטלים בעיצוב מרחבי עבודה פתוחים ונוחים המעודדים מפגשים
מזדמנים ולא-רשמיים בין העובדים.
בסופו של דבר רוב שיתופי הפעולה, על אחת כמה וכמה אלה הקשורים בידע, נופלים על תחושות חשדנות
ואי-אמון ועל העדר תרבות ארגונית המעודדת אינטראקציה אנושית בסיסית בין השותפים (כך נטען גם במאמר
של עמרי גפן ויואב הולן בנושא ניהול שיתופי פעולה בשדה חברתי, המתפרסם בגיליון זה). באווירה ארגונית כזו,
וללא מערכת תמריצים ותנאים בסיסיים להידברות ולשיתוף, המחסום הפסיכולוגי של חשש מאיבוד היתרון או
ערך ייחודי מוסף, גם אם אין הוא מחויב המציאות, אינו נפרץ, וכך גם שיתוף פעולה בידע נשאר מושג ערטילאי
בלבד, מעין אות על הנייר שאין לה כל אחיזה או משמעות במציאות.
66
עט השדה
2012
ספטמבר