11 / 86
הקשיים בהקשר זה נוגעים לא רק למורכבות ולשניות במעמדם הארגוני כ“חיצוניים/שייכים“, אלא גם לאתגר
העומד בפניהם בהטמעת תפיסה, שפה, תהליכי עבודה וכלים מקצועיים חדשים בסביבה שגם כך היא בדרך
כלל רוויית תכניות ותהליכים. יתר על כן, כמו בכל קידום של תכניות חדשות, בין שמוביליהן “פנימיים“ לרשות
ובין שהם “חיצוניים“ לה, סוגיות של זמן ופניות של המערכת, היבטים תקציביים ופוליטיקה ארגונית ובין-ארגונית
ממלאים תפקיד משמעותי. להתמודדות עם כל הסוגיות הללו – אפילו עם ההיבטים התקציביים, הנתפסים
לעתים כנתון יבש ובלתי תלוי – נדרש רכיב נכבד של מה שאפשר לכנות “ניהול ממשקים“ או “ניהול שיתופי
פעולה“.
“על רגל אחת“ – מדוע המקצועיות בתכנים לא מספיקה ליצירת שיתופי פעולה מוצלחים?
עד לתקופה האחרונה, מנהלי פרויקטים, רכזי תכניות ביישוביים ובעלי תפקידי תכלול אחרים נבחרו לתפקידם,
על פי רוב, על סמך כישוריהם וניסיונם בתחום המקצועי שבו הם עוסקים, אם מדובר בחינוך לגיל הרך, בעבודה
עם נוער במצבי סיכון, בבריאות הציבור, בקליטת עלייה או בכל תחום אחר (בדרך כלל אף עם התמחויות
ספציפיות יותר). גם הכשרתם לתפקיד התמקדה בהעשרת יכולותיהם המקצועיות ובמתן ידע בתחום המומחיות
של התכנית. מעבר להכשרה הבסיסית, גם תכניות הליווי השוטף של המתכללים נגעו בעיקר ברכישת כלים
מקצועיים חדשים, בעדכונים מתחום העיסוק של התכנית וביצירת שיח עמיתים בסוגיות אלו לצורך שיתוף בידע,
בהצלחות ובקשיים.
אין להפחית בחשיבות הדבר. ביסוס התכניות ומוביליהן על תשתית מקצועית איתנה, עדכנית ומתחדשת היא
חיונית להשגת תוצאות מקצועיות בשטח. במרבית התכניות משובצים בתפקידי מפתח אלה אנשים מצוינים,
משכילים, מקצועיים ובעלי ניסיון עשיר. לצד המקצועיות, גם הממד הערכי, הבא לידי ביטוי במחויבותם לרעיון
שבבסיס התכנית ולשינוי חברתי באופן כללי, מהווה נכס אדיר. כיום אפשר לזהות בצמתים חשובים אלה לא
מעט צעירים חדורי מוטיבציה ויכולות גבוהות, שהיו מסוגלים להשתלב גם בעולם העסקי התובעני, הבוחרים
בחירה ערכית להשתתף בעשייה החשובה כל כך, והתובענית לא פחות, בשדה החברתי.
עם זאת, בוגרים כצעירים, ותיקים כמתחילים, משכילים, ערכיים, חדורי מוטיבציה ומקצועיים ככל שיהיו בתחום
העיסוק של התכניות אותן הם מובילים, אתגרי התפקיד – הרבה מעבר לפן של המומחיות הנושאית – הם רבים.
מתכלל ממוצע נדרש כיום לנהל עשרות ממשקים ברמות אינטנסיביות ובאיכויות שונות ומשתנות. עשייה
עצמאית בשטח כלל אינה בעולם המושגים של בעלי תפקיד אלה. התלות באחרים לצורך השגת יעדיהם וביצוע
משימתם היא קרדינלית, והנעתם של גורמים שונים לעשייה היא אולי הרכיב היסודי ביותר בהגדרת התפקיד
ובליבת העיסוק.
הקושי מתחיל כשאנו מבינים את מיקומם של המתכללים בתוך מערך הקשרים והממשקים שהם נדרשים לנהל.
ברוב המכריע של המקרים, הגדרת היחסים אינה מאפשרת למתכלל לכפות רעיון, דרך עבודה או פתרון כלשהו
על אחרים, גם אם לדעתו מדובר בצורך או כורח מקצועי ברור. אורן, שרית ורבים כמותם נדרשים להניע אנשים
(יהיו אלה מנהלות מחלקות ברשות, גזבר העירייה, פעילים קהילתיים או מורות בבתי ספר) להסכמה, להירתמות,
לשיתוף פעולה ולעשייה ללא כל סמכות מובנית ולעתים גם עם יכולת מוגבלת ביותר להפעיל סנקציות חיצוניות
או להסתייע בגורם בכיר יותר בדרך של אסקלציה. מעבר לכך, סוגי הממשקים שמתכללת נדרשת לנהל
רבים ומגוונים. מצד אחד ניצבים מולה גורמי הפנים בתוך הרשות כארגון – מנהלים, עמיתים ובעלי תפקידים
אחרים, ששיתוף פעולה מצדם חיוני להצלחתה. מצד אחר עומדים אנשי הגוף המקצועי המנחה, יהא זה משרד
11
עט השדה
2012
ספטמבר