ב
מהלך הקריירה, יש כאלה הפונים
למסלול ניהולי - השונה מאוד באופיו
מהמסלול הביצועי. המעבר מהמסלול
הביצועי למסלול הניהולי אינו פשוט
ומחייב מטמורפוזה בגישה, בכישורים ובמיומנויות.
לא כל מי שהיה מורה מצטיין ייהפך בהכרח למנהל
צוות מצטיין, מרכז שכבה מעולה או מנהל בית
ספר משכמו ומעלה.
אם אתה מורה, יש חשיבות רבה לביצועים
האישיים שלך. אך הביצועים האישיים של המנהל,
מעבר להיותם דוגמה אישית עבור אחרים, חשובים
פחות. למעשה, המטמורפוזה הניהולית הראשונה
היא ההבנה המעמיקה שכעת העיקר הוא לא
ההצלחה שלך כמבצע, אלא היכולת שלך להפוך
אחרים למצליחים כמבצעים. האחריות המרכזית
של מנהל צוות היא לגרום לחברי הצוות להצליח.
זהו שינוי תפישתי לא פשוט, ורבים נכשלים בו.
מנהל צוות שלא עבר את השינוי נהפך
למבצע-על. הוא "סוחב" את הצוות על גבו,
עובד עבור כולם, פותר בעיות עבור כולם ומהווה
"צוואר בקבוק" בתפקוד הצוות. לעומת זאת,
מנהל שעבר את המטמורפוזה בהצלחה עוסק
בפיתוח הצוות שלו. הוא נהפך לחונך, מנטור
או מדריך. עיקר עניינו הוא בשיפור ופיתוח
חברי הצוות. ככל שהצוות מתפתח ומועצם, כך
הוא יכול להאציל לחברי הצוות יותר סמכויות
ומטלות מורכבות.
העצמת צוות דורשת יכולת "לשחרר" יותר
ויותר אחריות וסמכויות לחברי הצוות. העצמה
מתבססת על הגישה הבסיסית שלפיה אנשי הצוות
יכולים להתפתח עם הזמן, לשפר את ביצועיהם
ולקחת על עצמם יותר ויותר אחריות. זוהי גישה
הפוכה מהגישה של שליטה ובקרה. הצורך בשליטה
ובקרה נובע בדרך כלל מחוסר אמון, צורך בכוח
ושליטה וחוסר נכונות לסמוך על אחרים, ומאופיין
על ידי הגישה לפיה "אם אני רוצה שמשהו יתבצע
כהלכה, אני חייב לבצע אותו בעצמי".
העצמה היא תהליך הדרגתי.
1
מנהלים רבים מחליפים את רעיון
ההעצמה ב"נטישה" ניהולית -
"עכשיו אני מעביר לכם את הנושא הזה ואני לא
רוצה לשמוע עליו יותר". העצמה היא בדרך כלל
תהליך בן כמה שלבים של פיתוח אנשי צוות
והעברה הדרגתית של סמכות ואחריות מן המנהל
אל חברי הצוות. הנה כמה עצות כיצד לעשות
זאת באופן חלק ככל האפשר.
בדוק אילו פעילויות ואחריות
2
ערוך
כדאי להעביר לצוות.
- שתכלול
Not To Do List
רשימת
פעילויות ומטלות שכדאי שתפסיק לבצע ותעביר
לחברי הצוות שלך. בכך תפנה לך זמן לניהול
ולתכנון כמנהל הצוות, במקום להיות עסוק בביצוע
ובמטלות של חברי הצוות האחרים כל הזמן.
תכנן עם הצוות
נהל את הצוות.
3
יעדים וקדימויות. ודא שלכל יעד
או קדימות יש "אמא" או "אבא"
בצוות, שאחראים לביצועם. בדוק שלכל חבר
צוות יש את היכולת והמשאבים לבצע את היעדים
והמטלות שסוכמו. עקוב ברמה שבועית אחר
הביצועים והמחויבויות שחברי הצוות לקחו על
עצמם לביצוע.
נסה להעביר לאחרים בצורה
שחרר.
4
הדרגתית אחריות לנושאים ומטלות
שונות של הצוות, תוך כדי מתן מרחב
טעות ולמידה. העברת אחריות הולכת בדרך כלל
יד ביד עם הכשרה, הדרכה, חניכה וליווי בביצוע
המטלות והאחריות החדשה. כך תהפוך למדריך
וחונך המפתח אחרים להצלחה בתפקידם.
בנה עם כל חבר צוות מסלול
5
מסלול זה מתחיל
העצמה אישי.
בתחומים ובאחריות שהוא אחראי
עליהם בהווה ומוביל לתחומים ונושאים שלפי
שיקול דעתכם המשותף, הוא יהיה אחראי עליהם
בעתיד. נהל את מסלול ההעצמה בהדרגה ובשלבים.
בשלב ראשון אנשים צריכים לקבל הוראות ביצוע
ברורות; לאחר מכן הם צריכים ליזום ולקבל אישור
לפני ביצוע; ובסופו של דבר הם צריכים ליזום
ולקחת אחריות מלאה לביצוע כפי שהוסכם.
אם החלטת להעביר לאחרים נושאים שהם
חדשים להם לחלוטין או נושאים בסיכון גבוה,
דאג ללוות אותם באופן רציף - לרבות פגישות
מעקב תכופות על מנת לוודא את ההצלחה של חבר
הצוות בנושא החדש. כך גם יצליחו אנשי הצוות
"להגדיל ראש" ולהתפתח בתחומים חדשים.
// איך לבנות צוות לעניין
מורה נבוכים
, מייסד ויו"ר קבוצת מומנטום, מנווט
אביעד גוז
ומנחה הנהלות בכירות בישראל ובעולם, מסביר איך
להעביר אחריות לחברי הצוות ולהעצים אותם
צילום: עדי ארד
מרץ 5102
<
שיעור חופשי
40