22 / 48
22
>>
צעד ראשון: התנעת תהליך פיתוח מסלולי קריירה
פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה בארגון הוא תהליך שינוי חדשני וחשוב,
המבקש לבצע תהליכי פיתוח הון אנושי בארגון במקומות שלרוב פחות מטופלים. תהליך
זה שם זרקור על נישה שבמרבית הארגונים “מוארת” פחות, משום התמקדותם בשכבת
ה”טאלנטים” בתפקידים הבכירים בארגון. החידוש הוא בפיתוח יתר העובדים (המהווים
את הרוב בארגון), תוך הסתכלות על עובדים בדרגים זוטרים כעל מועמדים מרכזיים
לקידום. תהליך זה יישא פירות אם קיימת הבנה של הצורך הארגוני והקשר שבין צורך
זה למענה המצוי בבניית מסלולים ייעודיים לעובדים אלו. התהליך מצריך בשלות ארגונית
והבנת המחויבות המתבקשת למהלך, הן ברמה האסטרטגית והן ברמה המעשית, בין
היתר באמצעות הקמת צוות משימה לקידום הנושא.
על כן, מומלץ כי התנעת התהליך בארגון תכלול שלוש פעולות מרכזיות:
האם פיתוח מסלולי קריירה לעובדים בתפקידי כניסה עונה על צורך קיים בארגון?
אפשר לבחון זאת באמצעות זיהוי ”צווארי בקבוק”, כמו:
, המצויים
•
)entry level(
קיומה של “מאסה קריטית” של עובדים בתפקידי כניסה
בפירמידת הארגון.
•נטישה תכופה של עובדים בתפקידי כניסה (תחלופה גבוהה של עובדים בתפקידים
אלו).
•קושי מתמשך בגיוס עובדים לתפקידי כניסה.
•מיעוט אפשרויות קידום והיעדר אופק מקצועי לעובדים בתפקידי כניסה.
האם הארגון בשל להובלת התהליך בעיתוי הנוכחי?
•אפשר לאמוד את מידת הבשלות הארגונית באמצעות בחינת שני היבטים עיקריים:
הראשון, מידת הניסיון של הארגון בהובלת שינויים ואופן התמודדותו עם שינויים אלו.
השני, קיומו של שיח בנושא קידומם של עובדים זוטרים, העשוי להעיד על תחושת
דחיפות גבוהה.
•בנוסף לכך, חשוב לתת את הדעת גם על העיתוי המתאים. ישנם מקרים, שבהם
הארגון מצוי בתהליך של שינוי משמעותי (כגון: שינוי חוצה-ארגון של מערכת מידע,
שינויים נרחבים במבנה הארגוני, העתקת מבנה הארגון למיקום אחר וכדומה). במקרה
כזה, רצוי לבחון האם שינוי זה יאפשר או יעכב את תהליך בניית מסלולי הקריירה,
ובהתאם לצורך לשקול את דחיית התהליך למועד מתאים יותר. יש להיות מודעים
לכך, שישנם שינויים העשויים לתרום לתהליך, למשל שינוי במבנה הארגוני שעשוי
להקל על קידום התהליך אל מול הממשקים השונים.
) איתור צורך וזיהוי פתרון
1
) איתור צורך וזיהוי פתרון
1
) רתימת ההנהלה
2
) הקמת צוות משימה
3